Por Paula Molinari (*)
«¡La burocracia debe morir!», dice el genial Gary Hamel en «Humanocracy», libro maravilloso en el que desmitifica el modelo de la dirección y control y se aboca a demostrar cómo una gestión que empodera a las personas genera resultados mejores y una mayor capacidad competitiva.
La gestión de la gente hoy vive un momento de gloria: los que toman decisiones en las empresas, por primera vez en la historia del management, entienden que las personas son imprescindibles y que diseñar muy buenos lugares de trabajo en los que la gente pueda desplegar su potencial es absolutamente necesario para crear culturas que te diferencien.
Por vez primera, la cultura organizacional es entendida como un activo intangible que genera una ventaja diferencial. Por primera vez también, la innovación no se refiere solamente a un producto o servicio, sino a la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente y mejor… para la gente y para el ecosistema.
Es un momento de esplendor para los profesionales de RRHH, ahora con la oportunidad de participar de las mesas de dirección, ser valorados como partners y ser reconocidos por el impacto de su gestión.
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La nueva gestión de la gente plantea que podemos construir organizaciones que, a pesar de ser grandes, sean ágiles, y a la vez disciplinadas y con autonomía, emprendedoras y eficientes.
El viejo modelo de la Dirección y Control estaba basado en la creencia de que la burocracia venía de la mano de la complejidad. Sin embargo los nuevos modelos organizacionales del s. XXI muestran lo contrario.
Ese mismo modelo mental era el que creía que la tecnología era una amenaza para el empleo. De hecho, la investigación más importante sobre este tema, de Frey y Osborne (con revisión 2015), pronosticaba agoreramente que para el 2025 se iban a sustituir un 47% de los empleos a partir de la adopción de la tecnología. Esta realidad no se está verificando. ¿Por qué? Porque estaba basada en una realidad organizacional en la que la mayor parte de los roles eran operativos.
Es verdad que los trabajos rutinarios están siendo y van a continuar siendo automatizados, más aún ahora con el advenimiento de la Inteligencia Artificial… pero un nuevo sistema de creencias basado en la gente, en su capacidad y responsabilidad para hacer aportes valiosos modifica los roles y nos enfrenta a nuevas realidades: la valoración de determinadas habilidades que hace que hoy mucha gente se haya hecho imprescindible (o difícil de reemplazar) y la escasez de talento en todos los sectores y niveles con la necesidad entonces de generar contextos de trabajo que enamoren y que permitan que las personas aporten su valor único, su creatividad y su capacidad.
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Dice nuevamente Gary Hamel: “Tenemos que poner a la gente, y no a las estructuras, procesos o métodos, en el centro de nuestras organizaciones. En vez de un modelo de management que busca maximizar el control para lograr la eficiencia organizacional, necesitamos un nuevo modelo que maximice la contribución de la gente, en busca de mayor impacto.”
Este gran cambio en la concepción de la persona en su relación con el trabajo y la cultura tiene como consecuencia una gran reconfiguración de las áreas de RRHH, en las que van desapareciendo los roles transaccionales y se crean nuevas funciones relacionadas con la datificación, la experiencia empleado, la cultura y la transformación.
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Un nuevo escenario que demanda nuevas y modernas capacidades, perfiles interdisciplinarios, esfuerzos de re-skilling y redefiniciones del diseño organizacional. Obviamente también esta nueva época impone a los entes formadores de profesionales de RRHH que repiensen y actualicen sus programas en respuesta a las nuevas demandas que genera esta nueva lógica.
El cambio de paradigma y el nuevo valor que tienen hoy las personas en las organizaciones conlleva a un nuevo posicionamiento estratégico de nuestro rol, el de los profesionales de RRHH, con nuevas oportunidades para generar impacto y valor.
(*) Fundadora y presidenta de Whalecom
