Por Romina Andreani
Aunque la industria de transporte y logística en general perfecciona constantemente su operatoria gracias a la incorporación de nuevas tecnologías y procesos, siempre quedan “zonas ciegas” del negocio que dejan margen para bajar costos, ganar eficiencia y mejorar la rentabilidad.
El aprovechamiento de estas oportunidades fue el objetivo con que nació Avancargo, un emprendimiento argentino que ya explora negocios más allá de las fronteras. Diego Bertezzolo, Co-Founder & CEO, le cuenta a Newsweek Argentina su experiencia de aprendizaje y resiliencia.
¿Cómo describirías el concepto de inicio de negocio?
– Nacimos como un marketplace con la idea de conectar diversas necesidades de oferta y demanda de transporte y logística. La idea ya existía pero estamos en un mundo muy desconectado en la logística de primera y media milla, donde hay mucho jugador pequeño, muy poca información transversal a las partes… Y ahí entramos nosotros para conectar todas esas partes dispersas.
La idea inicial fue un marketplace, pero…
– Esa fue la idea, hasta te diría un poco naif vista a la distancia, esta idea de mercado digital todavía sin tener en claro como monetizarlo. Con el paso del tiempo nos dimos cuenta de las trabas del mundo real; la tesis del negocio fue tesis de posgrado, tenía mucho de academia, y al caer en la operación concreta hay cuestiones que no funcionan. El marketplace en esta industria no funciona por diferentes barreras: económicas, de cobranzas, de confianza, de comisión, el modelo típico como Mercado Libre al principio, no escala.
Entonces, ¿cómo definirías hoy el servicio que da la empresa?
– Hoy se convirtió en un on demand. Avancargo opera, transacciona, en el medio de la operación; o sea que se responsabiliza del servicio y presta servicio al dador de carga, cobra del dador de carga, luego se da vuelta y es responsable del pago y del compromiso.
Pablo Mendonça y Diego Bertezzolo, los líderes de Avancargo
¿Podrías compartirnos números clave del negocio?
– En 2023, cerramos arriba de los 20.000 viajes; transportistas activos, más de 500 empresas; 1500 unidades únicas. No tenemos volúmenes enormes porque nos fuimos concentrando en industrias estratégicas: 90% oil&gas, minería y agro (transporte y distribución de fertilizantes). Fuimos bajando de grandes volúmenes a servicios más especializados.
¿En qué lugar de la cadena logística se podría ubicar a Avancargo?
-Tratamos de que toda propuesta de Avancargo parta del valor de la tecnología, buscamos operaciones donde el servicio es un valor agregado; la antítesis es el consumo masivo, el supermercadismo, donde estuvimos pero nos fuimos porque era un lugar donde la propuesta de valor de Avancargo el cliente no la paga. Fuimos a lugares donde servicios como torre de control, seguridad, monitoreo, control y mitigación de emisiones, son valorados por las industrias, y están dispuestas a pagar por eso. Avancargo trata de ser una mezcla de operación y de tecnología.
¿Cuál fue la lección más importante aprendida en los comienzos?
– Los negocios, sobre todo en etapas tempranas, pueden tener ciclos muy malos y no necesariamente significa que el negocio sea malo.
¿Cómo surgió la idea inicial, la «chispa» originaria, y con quiénes se asoció?
– Hubo dos equipos. Viene de una tesis de posgrado; haciendo el MBA surge la idea. Yo era en ese momento gerente comercial para Argentina y Uruguay de Volvo Maquinarias. Si la Logística es ineficiente en términos de costo y de capital, la maquinaria en construcción directamente es del siglo XVIII. Tenías obras que pagaban las máquinas en 10 meses y quedaban paradas por años.
Surge así la idea de hacer un peer to peer, un market que conectara oferta y demanda de maquinaria dándole mayor rotación al capital. Al presentarlo en el MBA dijeron que era un mercado chico, pero nos pusimos a investigar. Armamos el primer modelo y ahí yo me entusiasmé.
Desde esta primera tesis al primer fondeo de “friends and family” que se hizo al año y medio, ya habían cambiado los socios: los que estaban, siguieron con sus carreras y armé otro equipo donde se sumó Pablo Mendonça (amigo que venía de Bluesmart, y con mucha experiencia corporaciones) y Marcos Chicote. Mezcla de azar y ganas de hacer.
¿Entre el papel (o el Excel) y la realidad del terreno, qué diferencias tuvo que aprender a resolver?
– Nosotros empezamos nuestra primera app y gastamos una fortuna en un diseñador, montamos una experiencia de usuario espectacular, con look and feel sencillo, pero durante los primeros 20 días lo único que nos escribían los transportistas eran capturas de pantalla indicando que querían uno u otro viaje, a pesar de que allí mismo tenían disponible el botón de “TOMAR CARGA”.
¿Cuándo se valida realmente la propuesta de valor?
– Tuvimos un aluvión de registros, en los primeros meses más de 6/7mil empresas de transporte se registraron. Hicimos publicidad paga muy orgánica con muy poca plata. Comenzamos a operar y Unilever y Coca-Cola comenzaron a explorar. La implementación luego fue otra cosa, pero hubo mucho interés. El modelo abierto no era lo que precisaba un B2B como éste, y ahí integramos, fuimos al on demand y empezamos a operar relativamente rápido. Las transacciones fluían, el modelo económico era positivo aún en etapa temprana. Comprabas a 10 y vendías a 12, y al escalarlo daba buen número. La tesis se probó bastante rápido. Hoy Avancargo tiene un diferencial porque tenemos 22 mil empresas de transporte registradas en todo el país, tenemos más de 100 mil unidades fiscalizadas, tenemos casi todo monitoreado en tiempo real.
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¿En qué medida Avancargo contribuye a mejorar el tan mentado “costo logístico”?
– En la administración de la ocupación del camión, para que gire el menor tiempo posible vacío. Este es nuestro primer nivel de eficiencia. Se trata de entender el flujo. Te doy un ejemplo: HOLCIM nos dice que tiene que cargar yeso en Allen, Río Negro hasta mi planta en Córdoba o Buenos Aires; nuestro laburo tuvo que ver con entender cómo se movían las unidades, el volumen, qué unidades se movían de ida y empezar a ofrecer a los transportes la ruta regular de vuelta. Bajamos el costo un 25%, al transporte le servía. Ahí podemos ser muy eficientes.
Para mí, el gran problema del costo logístico en Argentina es un tema de distribución de país, principalmente impositivo, no es de logística necesariamente. No tenés transportistas que se están llenando de plata, todo lo contrario: tenés una matriz de distribución inequitativa, deforme, todo concentrado en Buenos Aires.
¿Qué desafíos regulatorios y sindicales tuvo que enfrentar para crecer?
– Regulatorios ninguno porque no estamos creando la rueda. Somos un transporte sin camiones propios. No jugamos contra el mercado. Nuestro pitch con el sindicato era que armamos una propuesta que, si al transportista le sirve la usará, y si no quebramos. No ponemos camiones nuevos ni cambiamos la matriz operativa. No somos su problema.
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Crearon una nueva empresa junto con la startup coreana Coconut Silo para el desarrollo de un HUB Tecnológico en Latam que explorará soluciones de logística 3.0. ¿Cómo se desarrolla este proyecto?
– Viene bien, más lento de lo que nos gustaría. Nació en 2021 por un programa del BID, quien convocó a startups latinoamericanas y coreanas buscando hacer match con problemáticas similares. Empezó el camino, tuvimos un joint venture, nos asociamos y va creciendo en la propuesta de valor.
¿Cuáles son las dificultades culturales de trabajar con una empresa coreana?
– Voy por mi cuarto viaje a Seúl y aún estoy conociendo y entendiendo. Lo bueno de la tecnología es que tiene un factor unificador muy grande. Todos tienen necesariamente que hablar el mismo lenguaje, que es el código con el que trabajan.
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¿Cuál es el propósito de esta unión?
– Como toda empresa coreana, hay línea gubernamental de buscar negocios afuera, las empresas tienen incentivos para esto. Buscan poner un pie en Latinoamérica. De nuestro lado, vemos una empresa conocedora desde el lado del producto de la problemática de la primera y media milla en transporte, y nos ayuda a aumentar nuestra capacidad de desarrollo/soluciones. Nos planteamos explorarlo.
¿Qué otros planes de expansión tienen?
– La primera apuesta de internacionalización es vía crossborder, atacar el Mercosur, donde podemos trabajar tanto el transporte doméstico como el internacional. Vemos el internacional como punta de lanza para abrir mercados. Hoy tenemos operaciones en Uruguay, Chile (todavía pequeñas) y estamos detrás de un M&A en Perú, una empresa chiquita que hace algo parecido a lo nuestro para acelerar el desembarco. Tanto en Chile como Perú, sobre todo en el mercado minero, estamos adquiriendo experiencia. Adquirimos una tecnológica en quiebra en México para tener la cáscara y estamos empezando a hacer el deep dive, aquí mucho más exploratorio. Es un mercado sobre el que queremos entender qué podemos hacer, y partimos del modelo maduro acá en el país.
