Por Ricardo Bäcker (*)
Escucho a muchos empresarios relatar la situación actual como transitoria. El dólar está bajo, las tasas están bajas, todavía no repuntó la demanda, y otros comentarios puestos en modo temporal y no permanente, como esperando que el péndulo vuelva a su lugar. ¿Y si no vuelve? Mi hipótesis es que hay una razonable probabilidad de que las circunstancias no cambien rápidamente y que, por lo tanto, conviene prepararse para ese escenario.
Yo veo que hasta 2023 teníamos una Argentina inflada a fuerza de “medidas” coyunturales no estratégicas. Imagino un globo sobreinflado, por la emisión, los subsidios, los controles de precios, el control del tipo de cambio, la no libertad comercial. Este Gobierno está apuntando, nos dice, a eliminar esas distorsiones. Si efectivamente lo hace y logra, el globo volverá a un tamaño “natural” más chico que el del pasado.
No veo que termine rápidamente la recesión porque no sé si es recesión o achicamiento de un mercado que era ficticio (por empleo público, subsidios, etc). Y, si así fuera, estaremos en un país más sano, pero que no tiene lugar para todos los que cobijaba en el pasado. Algunos quedarán dentro, otros fuera. La clave del management de una empresa es lograr quedar adentro, mirando su negocio, y sin perder energía en la crítica o en el lamento.
Esto es genérico. Cada empresa tiene su caso específico. Mi propuesta es que el equipo de conducción de cada empresa tiene que convertirse en protagonista de que le vaya bien a su empresa. Sentarse, visualizar escenarios y acordar los más probables. Una vez que todos acuerden esas posibilidades, quizás hay que tomar decisiones, ahora o pronto. ¿Qué tengo que hacer para ser exitoso en los escenarios probables? ¿Cuándo? ¿Qué decisión debo tomar hoy?
Ingresos predecibles, una condición que puede incrementar el valor de las empresas
Un ejemplo visible de hoy es la decisión de una conocida empresa de neumáticos de iniciar un procedimiento de crisis. No dicen “hemos perdido la confianza corporativa y tenemos que esperar a recuperarla”; dicen “hemos perdido la confianza y actuamos”.
Un escenario diferente al actual, por ejemplo, puede mostrarnos que en una empresa tiene que cambiar el rol relativo de diferentes áreas. Quizás reforzar Ventas Internacionales, quizás el área de Personas (Recursos Humanos), quizás la precisión y calidad de los sistemas de costos porque tenemos menos margen de maniobra y tenemos que fijar precios competitivos sin perder, quizás Compras para bajar costos de adquisición, o el área industrial para producir en la forma más competitiva posible. O una reestructuración como la ejemplificada arriba.
Al 80% de las empresas en Argentina les cuesta encontrar un trabajador calificado: cuál es la razón
Es muy posible que el área de Personas identifique capacidades que no tenemos hoy. Y es muy probable que venga bien una evaluación de todo el talento directivo con nuevos ojos para asegurarnos que tengamos el equipo con las personas que podrán enfrentar mejor ese escenario que visualizamos. Porque el principal rol del CEO, además de las decisiones diarias, sea accionista o funcionario, es armar el equipo que mejor conduzca la empresa hacia un futuro venturoso al mejor costo posible (lo que implica no solo incorporaciones sino cambios).
Hay que decidir entre seguir “muñequeando” el día a día, viendo qué pasa, o hacer un planeamiento estratégico de escenarios y recursos que responde a la pregunta de qué tengo que hacer para ser de los que queden dentro del globo que se achica, y no de los que caen al vacío. De mis conversaciones personales, muchos dicen que lo pensaron, pero pocos han formalizado ese proceso, lo cual es la diferencia entre “pensar” y “actuar”. Y todos sabemos que en este mundo complejo lo que valen son las acciones.
(*) Founding Partner de Bäcker&Partners; consultor especializado en Búsquedas de Altos Ejecutivos y Transformación Cultural de las Organizaciones; y coach en Neuroliderazgo
