Si bien parece algo nuevo, el fenómeno de la “renuncia silenciosa” está presente desde hace al menos dos décadas en el mundo laboral. Específicamente, se trata del momento en que una persona decide hacer lo justo e indispensable y el mínimo esfuerzo, con tal de conservar el puesto laboral, o bien, lograr que la despidan si obtiene algún beneficio a cambio.
El mundo de la psicología laboral lo entiende como una táctica evasiva para afrontar el estrés, deslindar responsabilidades de su posición, e intentar asegurar la supervivencia en el trabajo en épocas de cambios repentinos y cruentos.
Este tipo de renuncia se liga, en su origen, con otro fenómeno, el de la “renuncia psicológica”, que se da cuando una persona se desconectó de su puesto laboral hasta un año antes de renunciar.
Lo que sucede en este caso es que se ha roto el “contrato psicológico” entre el empleador y el empleado, y así aparecen reacciones y comportamientos que toma un individuo y que lo llevan a evitar las tareas y bajar su rendimiento general. Como consecuencia se convierte en una persona complicada que entorpece la gestión diaria.
El contrato psicológico es el acuerdo tácito entre la empresa y sus colaboradores e incluye todo lo no especificado en forma escrita; por ejemplo, el clima laboral, la forma de trato, el cumplimiento y la lealtad.
En cualquier caso, la renuncia silenciosa y psicológica son temas preocupantes para las empresas. Incluso se combinan hoy con el llamado “ghosting laboral”, cuando un trabajador pasa a ser un “fantasma”, porque desaparece y se esfuma de sus compromisos asumidos sin dejar señal alguna, y sin motivo aparente. Puede ser alguien recién llegado o con años en la empresa.
LEALTAD Y FIDELIDAD, MOTIVO DE ANÁLISIS
La encuesta global de actitudes de beneficios de América Latina de la consultora WTW (puedes consultarla aquí) realizada a fines de 2021 y comienzo del 2022, arrojó algunos datos interesantes acerca del sentido de lealtad de los integrantes:
• el 56% de las personas de Latinoamérica planea quedarse en su empleo actual y no cambiaría de trabajo si le fuese posible.
• el 45% que está abierto a propuestas (17%) o tiene previsto marcharse (28%). Dentro de este grupo el motivo principal es el salario (59%), avanzar en la carrera (40%) y obtener seguridad en el empleo (38%), y también mencionan aprender nuevas habilidades (32%) y beneficios de salud (31%).
La encuesta abarcó la opinión de 5.028 personas de grandes y medianas empresas privadas de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México.
SALUD MENTAL EN LA MIRA: INDICIOS DE BURNOUT
En cualquier escenario, hay un aspecto transversal con números inquietantes (aunque no sorprendentes, porque quienes trabajamos en organizaciones lo observamos diariamente): la salud mental profesional.
De las personas que piensan renunciar, un 42% dice sentirse agotado y un 48% con ansiedad o depresión. De los que están abiertos a nuevas propuestas, 63% expresan el agotamiento y un 57% con ansiedad o depresión (la balanza bastante pareja entre ambos estados). De los que planean quedarse, 13% agotados, 28% con ansiedad o depresión.
Estos indicadores, aunque generales, implican que el acecho del síndrome de Burnout (del quemado) está cerca, y las empresas pueden ayudar a revertirlo mediante distintas tácticas que no van solamente por acompañar cuando ya se manifestó el problema de salud: lo más relevante es saber detectarlo y prevenirlo. En este punto, el rol de quienes sean líderes es fundamental para alertar e intervenir.
TRES ASPECTOS PARA LA LEALTAD Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL
A partir de esta información se pueden rescatar al menos tres aspectos interesantes para trabajar la lealtad y fidelidad en una empresa:
1 – Para las personas que planean quedarse: crear aún mejores condiciones laborales de distinto tipo, dar participación real en las iniciativas, reconocer su permanencia, y motivar y generar programas personalizados de estímulo, según la generación a la que pertenezcan.
2 – Para quienes planean marcharse: tomar estas experiencias como indicadores clave para la mejora, sobre todo si la empresa tiene altos índices de rotación o mucha dificultad para reemplaza posiciones. Será necesario evaluar las condiciones salariales y de beneficios poniendo en la balanza si la empresa está creando esta expectativa de oportunidades en forma interna, y si se manifiesta la seguridad psicológica que comentaba más arriba.
3 – Para todos los integrantes de las empresas: crear mejores condiciones no solamente tiene que ver con lo salarial o la infraestructura, sino con un liderazgo claro, empático y coherente; una excelente comunicación en todas las direcciones; el bienestar como eje de las organizaciones -y bienestar es mucho más que felicidad de cotillón con sus anabólicos más conocidos, como snacks y kits de bienvenida-, y un apoyo permanente lo más personalizado posible. Por ejemplo, las capacitaciones generales y estándar no van más, y hoy se aprecia la segmentación y la atención en los detalles que fomentan mejores vínculos laborales a partir de los intereses particulares del equipo de trabajo, conciliados con los de la empresa.
SIETE CAMINOS PARA QUE LA GENTE SE QUEDE
Aquí tienes siete formas de generar más adherencia del personal con la empresa, en programas integrales y que se sostengan en el tiempo:
1- Trabaja sobre el propósito de la compañía y hazlos parte.
2- Logra que alguno de sus propósitos personales se asocie con el de la empresa.
3- Despierta el potencial oculto: verifica si las personas están en las posiciones adecuadas acordes a lo que tienen para dar.
4- Desarrolla el liderazgo en cada rol de ejecutivo, con habilidades de comunicación asertiva, dirección de proyectos abierta y participativa, con compromiso genuino e interés por cada persona.
5- Explica la visión a mediano y largo plazo. Sin importar lo compleja que esté la situación, tener un panorama les dará más confianza.
6- Escucha las necesidades de una forma empática, abierta y honesta. Luego, ejecuta algunas de las ideas que proponen los equipos, felicita y reconóceles el mérito y aportes. Resultará altamente estimulante.
7- Refuerza el salario emocional -todo lo que no es tangible en forma económica-, para que las personas se sientan integradas, cuidadas y tenidas en cuenta.
Con estos pasos y los tres tips anteriores, podrás liderar equipos con mayor eficacia en tiempos de alta volatilidad laboral en prácticamente todo el mundo.
(*) Daniel Colombo – Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team.
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