Por Gustavo Schutt (*)
Conocer el valor de nuestras empresas es fundamental para tomar mejores decisiones. Determinar si están preparadas para una eventual venta, cuáles son sus puntos altos y cuáles falta trabajar más nos ayudará a saber cómo posicionarnos mejor en el mercado, ya sea que exista o no una posibilidad inmediata de adquisición.
La manera más adecuada de obtener esa información es utilizando la denominada “Rueda de Valor”. Se trata de una herramienta que nos facilita el análisis de diversos aspectos en los cuales seguramente un potencial comprador posará su mirada en caso de querer concretar una operación.
Los ingresos predecibles son uno de los componentes de esta Rueda de Valor. Es muy importante para el valor de nuestras empresas tener ingresos predecibles, recurrentes y, en la medida de lo posible, que agreguen flujo de caja positivo a la vez que crecemos. Esos modelos que agregan flujo de caja positivo y que tienen ingresos predecibles y recurrentes son modelos de negocios por suscripción Si podemos incluir algo de esto en nuestro modelo de negocio, el valor podría ser superior.
El análisis de este componente de la Rueda de Valor (los ingresos predecibles) se divide en tres partes, que se detallan a continuación:
1- Relación con los clientes
Aquí lo primero que debemos hacer es responder la siguiente pregunta: ¿Nuestros clientes nos eligen por el tipo de producto y de servicio que le damos? ¿O lo hacen porque hay una relación personal con algún integrante de la empresa o con el dueño? Si es por relación, baja el valor de la empresa, porque es dependiente de esas personas que tienen esas relaciones. Lo importante, lo que incrementa el valor de la empresa, es que los clientes nos aprecien y nos elijan por el tipo de producto y servicio que les damos.
Realizamos encuestas a nuestros clientes y en el mercado para entender cómo nos ven y que opinan de nuestra empresa, de nuestros productos y servicios? Es usual que un potencial comprador lo realice como parte de su investigación y es muy recomendable que en nuestras empresas lo incluyamos como práctica y tener la información para posibles correcciones a realizar.
2- Diversidad de clientes
La concentración de clientes nos convierte en dependientes de esos clientes, y esa dependencia nos resta valor. Lo contrario de esto es la diversidad, y debemos tener políticas activas para generarla.
Del mismo modo, debemos estar atentos a que tampoco ocurra una concentración por sectores, más allá de que los clientes sean distintos, ya que si dependemos de un sector y ese sector entra en crisis, seguramente nos arrastrará.
3- Diversidad de productos y servicios
También es muy importante tener diversidad de productos y servicios, y así continuar con la misma idea que ya vimos en el caso de los clientes. Es fundamental no tener concentración y dependencia de ciertos productos o servicios que se pueden hacer muy preponderantes, medidos tanto en relación con su facturación como con la rentabilidad que generan. Pocas empresas ven este tema teniendo en cuenta la rentabilidad y pueden aparecer sorpresas por no hacerlo.
Gustavo Schutt
Hace poco ocurrió un caso real de una empresa muy relacionada con el sector de Oil & Gas, con una concentración del 90% en un solo cliente y un solo producto/servicio. Lo que pocos pensaban que podía suceder, que la empresa “gigante” y líder, así como casi todo el sector sufriera una crisis importante, sucedió, y esta empresa líder suspendió muchas de sus inversiones por casi dos años. Por supuesto, arrastró de inmediato a la empresa con la que estaba trabajando y esto representó para sus dueños una crisis que no tenían en el radar.
Hay muchos ejemplos sobre los efectos potencialmente nocivos de la concentración. Primero debemos detectar el tema, y luego decidir si lo enfrentamos y corregimos o si lo asumimos con los riesgos que implica.
Respecto de la ingresos previsibles y recurrentes y a tener una base instalada de clientes que pagan por adelantado, también trabajé hace poco con una empresa del exterior que compra empresas de tecnología para formar parte de su grupo, y este es uno de los componentes principales que observa, junto con la tasa de mantenimiento o de caída de clientes de esa “recurrencia”, en inglés “churn rate”. Si esa tasa supera un 5%, ya el potencial prospecto a comprar no es tan atractivo. En los casos en que estos temas se protegen y se les presta atención, las empresas pueden adquirir mucho valor.
En talleres que realizo con dueños de empresas doy ejemplos reales y casos, algunos del exterior, con el objetivo de que “prenda la idea” y “despertarnos para investigar, innovar, pensar y crear”, porque es probable que en nuestros propios modelos de negocios podamos incorporar algo diferente y pasar a tener algo muy atractivo.
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Por ejemplo en Estados Unidos sucede con los timbres de las casas. La marca Ring es una de las que lo hace, instalando el timbre con camarita mediante un modelo de suscripción por el cual el usuario paga por adelantado, generando para la empresa ingresos recurrentes y predecibles, y una enorme base de clientes que va creciendo. ¿Qué servicio pagan? Para que se guarde por un mes la grabación de quienes pasan por la puerta, US$ 15 mensuales; para que se guarde por un año, US$ 18; para tener conexión directa con un centro de vigilancia, US$ 25. Es solo un ejemplo con un producto que en principio no se nos ocurriría apto para un modelo de suscripción.
¿Cómo lo podemos pensar para nuestro negocio, para nuestro mercado? El desafío es encontrar un producto o servicio que podemos comercializar a través de este modelo. Si lo logramos, el valor de nuestra empresa sin dudas crecerá.
(*) Consultor especializado en Exit Planning y autor de “La reinvención del dueño”
